آموزش استراتژی کسب و کار

دوره آموزشی استراتژی های کسب و کار جهانی - شیراز

دوره آموزشی استراتژی های کسب و کار جهانی - جهانی شدن این دنیا را به مکانی بسیار کوچکتر تبدیل کرده است . با معرفی فناوری ، رسانه های اجتماعی و روابط تجاری دیپلماتیک ، فعالیت شرکت ها در فراسوی مرز های بین المللی و حتی دسترسی به پایگاه مشتریان گستردهتر آسانتر شده است . با این حال ، شرکت ها برای گام نهادن در بازار های خارجی باید استراتژی های خود را با توجه به مناسبت بازارهای بین المللی اتخاذ کنند. آنها باید قبل از ارائه استراتژی مناسب برای مصرف کنندگان بین المللی، زبان، فرهنگ، ساختار اقتصادی و عوامل سیاسی موجود در بازار را مطالعه کنند. استراتژیها باید مناسب و رضایتبخش باشند تا شرکت جهانی در رقابتی که سازمانهای محلی با آن مواجه می شوند ، زنده بماند. در عین حال، آنها باید از تناسب استراتژی ها با بودجه شرکت اطمینان حاصل کنند. مدرس : دکتر سعید جوی زاده بنبان گذار مرکز کوچینگ ایران بینان گذار هوش پیروزی و مدیر عامل موسسه چشم انداز هزاره سوم بنیان گذار مرکز هوش نوآوری ایران مدیر انتشارات آکادمیک معاونت پژوهشی پایگاه خبری کار و کارآفرینی ایران صاحب ها بیش از 30 کتاب در حوزه بازاریابی و فروش و نوآوری سخنران انگیزشی در سراسر کشور مشاور کسب و کار های نوپا استراتژیست بازاریابی ملی و بین المللی مولف نمونه کشوری شماره تماس

هزاره سوم

فارس > شیراز

۰۹۳۸۲۲۵۲۷۷۴ - ۰۹۱۲۰۴۳۸۸۷۴

آدرس: خیابان انقلاب - کوچه 10- ساختمان دماوند- واحد 9

تعداد بازدید: ۷۴

به روز رسانی: امروز ۱۷:۴۱

شناسه آگهی: ۲۰۶۴۸۳۵

ارسال پیام به آگهی دهنده

نمایش آگهی در بالای صفحه

با خرید سرویس وی آی پی، آگهی شما در همین صفحه به صورت وی آی پی فعال شده و بالای آگهی ها قرار می گیرد. صعود آگهی شما به بالای لیست، باعث نمایش بیشتر و بهتر آگهی شما شده و منجر به افزایش کلیک و بازدید آگهی می شود. وی آی پی فرصتی است تا شما بتوانید با کمترین هزینه آگهی خود را بالانشین کنید .

زمان فعال شدن سرویس: از لحظه خرید به مدت یک ماه.

نکته: این جایگاه فقط برای یک نفر و یک آگهی تعریف شده است. پیشنهاد می کنیم قبل از تکمیل ظرفیت برای خرید این سرویس اقدام کنید.

تازه های آموزش مدیریت در شیراز

دوره منابع انسانی - دوره استخدام

دوره های جامع مدیریت منابع انسانی *آیا نمی توانید نیروهای مناسبی برای سازمان خود بیابید؟ در دوره جذب و استخدام به شما آموزش می دهیم با توجه به شرح شغل و و.

دوره منابع انسانی جذب و استخدام کارکنان

اگر می خواهید بتوانید جذب و استخدام صحیحی انجام دهید و متناسب ترین نیروها را برای سازمان خود استخدام کنی، با فوت کوزه گری استخدام، اخراج و قراردادنویسی کارکن.

دوره مدیریت مبتنی بر فرآیند

اگر به دنبال ایجاد یک سیستم مدیریتی ساختار یافته با کاهش وابستگی به اشخاص، حذف دوباره کاری ها، کاهش خطاها، کاهش بهای تمام شده محصولات و خدمات و در نهایت افزا.

دوره کاربردی و حرفه ای مدیریت برند - بازاریابی چند

دوره کاربردی و حرفه ای مدیریت برند مدیریت برند شما برای ایجاد روابط قوی با مشتریان، حامیان و سرمایه گذاران حیاتی است. مسائل اصلی موثر بر برند شرکت شما چیس.

دوره کاربردی و حرفه ای مدیریت برند

دوره کاربردی و حرفه ای مدیریت برند :مدیریت برند شما برای ایجاد روابط قوی با مشتریان، حامیان و سرمایه گذاران حیاتی است. مسائل اصلی موثر بر برند شرکت شما چیس.

دوره کاربردی ارتباط با مشتری CRM

سازمان ها از طریق CRM به دنبال ایجاد سیستمی برای مدیریت روابط با مشتری و برخورد با آنها هستند تا مشتریان را از حالت رضایت به حالت وفاداری تبدیل کرده و معاملا.

مشاوره و آموزش مدیریت کسب و کار حرفه ای و مدرن

مشاوره و آموزش مدیریت کسب و کار حرفه ای و مدرن - مرکز کوچینگ ایران بر مشاوره و آموزش مدیریت کسب و کار B2B در شیراز و سایر شهر های ایران با رویکردی جهانی برا.

دوره آموزشی مهارت های مدیریت زمان

دوره آموزشی مهارت های مدیریت زمان - مدیریت زمان را می توان اساساً به عنوان فرآیند برنامه ریزی و اعمال کنترل آگاهانه بر مقدار زمانی که برای انجام یک کار یا عم.

دوره آموزشی مهارت برای آموزش دستیاران اداری

دوره آموزشی مهارت برای آموزش دستیاران اداری-دستیاران اداری عموماً مسئول انجام وظایف دفتری و وظایف اداری برای کمک به انواع مختلف سازمان ها هستند. آنها در هر ز.

دوره آموزشی ایجاد پیشنهادات برنده

دوره آموزشی ایجاد پیشنهادات برنده-پروپوزال ها اسناد متقاعدکننده ای هستند که برای تأمین بودجه سازمانی از سرمایه گذاران بالقوه یا فروش به مشتریان علاقه مند تهی.

استراتژی کسب و کار و سطح کسب و کار چیست؟

استراتژي کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تأکید می کند. استراتژي کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید با یک صنعت خاص رقابت یا همکاري کند. باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژي هاي آن ها . مشابه باشند. استراتژی هاي سطح کسب و کار عبارتند از: استراتژي هاي توسعه ، استراتژي هاي رقابتی، استراتژي هاي همکاري استراتژ ي هاي توسعه: در طراحی استراتژي هاي توسعه براي یک واحد کسب و کار، مدیران بایستی تصمیم بگیرند که منابع را به کجا اختصاص دهند؟ چگونه حوزه کار خود (محصولات، بازارها، نقش هاي وظیف هاي و فعالیت هاي تبدیل منابع) را در صورت نیاز، اصلاح نمایند. به طور کلی کسب توسعه در کسب و کار ممکن است از طریق استراتژي هاي داخلی یا خارجی صورت پذیرد. استراتژي هاي توسعه داخلی عبارتند از نفوذ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول. استراتژي هاي توسعه خارجی عبارتند از ادغام افقی و پیمان هاي استراتژیک. استراتژی هاي رقابتی: استراتژي کسب و کار می تواند رقابتی (مبارزه با آموزش استراتژی کسب و کار تمام رقبا) براي کسب مزیت باشد و نشان دهنده این موضوع است که سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت کند. استراتژي رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوي که سازمان می تواند بر رقباي خود غلبه کند. این استراتژي، سؤال هاي زیر را به وجود می آورد: آیا ما باید با کاهش هزینه ها (و در نتیجه کاهش قیمت محصولات خود) رقابت کنیم یا باید با توجه به پارامتر هایی غیر ازهزینه مثل کیفیت محصول یا خدمات بهتر، خود را متمایز کنیم؟ آیا ما باید مستقیما با رقباي اصلی خود براي بزرگ ترین اما جذاب ترین سهم بازار رقابت کنیم، یا باید بر بخش خاصی از بازار تمرکز کنیم که جذابیت کمتري دارد، اما سود آور است؟ استراتژی کسب و کار مایکل پورتر براي غلبه بر دیگر شرکت هاي رقیب موجود در یک صنعت، دو استراتژي رقابتی ژنریک یا عمومی را پیشنهاد می کند: استراتژي رهبري در کاهش هزینه ، تمرکز و تمایز محصول . از این جهت این استراتژي ها را عمومی می گویند که هر کسب و کار از هر نوع و اندازه اي که باشد، حتی سازمان هاي غیر انتفاعی ممکن است از این استراتژي ها، استفاده کنند. استراتژی هاي مشارکتی: استراتژي کسب و کار می تواند مشارکتی باشد. در این استراتژي پایه بر همکاري با یک یا چند رقیب براي کسب مزیت علیه سایر رقبا است. از استراتژي هاي رقابتی براي کسب مزیت رقابتی در یک صنعت، از طریق مبارزه با دیگران، استفاده می شود. البته این استراتژي ها، تنها گزینۀ موجود فراروي یک کسب و کار نیستند. استراتژ ي هاي مشارکتی، آن دسته از استراتژي هایی هستند که براي کسب مزیت رقابتی در یک صنعت از طریق همکاري، و نه مبارزه؛ با دیگران مورد استفاده قرار می گیرند. به غیر از تبانی میان رقبا، که غیرقانونی است، نوع اصلی استراتژي مشارکتی، ائتلاف استراتژیک می باشد. ائتلاف استراتژیک عبارت است از مشارکت دو یا چند واحد کسب و کار که اهداف استراتژیک مهمی را بطور مشترك دنبال می کنند و همه آنها از این مشارکت سود می برند. در دنیاي تجارت امروز، ائتلاف میان شرکت ها آموزش استراتژی کسب و کار یا واحد هاي تجاري، متداول و مرسوم شده است. برخی ائتلاف ها بسیار کوتاه مدت هستند و تنها تا زمانی دوام دارند که یکی از شرکا بتواند جاي پایی آموزش استراتژی کسب و کار در بازار جدید پیدا کند. ائتلاف هاي دیگر، عمر بیشتري دارند و ممکن است مقدمه اي بر ادغام کامل کسب و کارهاي تشکیل دهنده ائتلاف باشند. واحد هاي کسب و کار ممکن است بنا به دلایل مختلفی یک ائتلاف استراتژیک تشکیل دهند، از جمله: کسب تکنولوژي یا قابلیت هاي تولیدي و دسترسی به بازارهاي خاص، کاهش ریسک سیاسی یا مالی و کسب مزیت رقابتی. ائتلاف هاي استراتژیک ممکن است خیلی عمیق و مستحکم یا ضعیف و شکننده باشد انواع ائتلاف ها عبارتند از: کنسرسیوم هاي خدمات متقابل، شرکت هاي مختلط، اعطاي مجوز و مشارکت زنجیره ارزش. کنسرسیوم خدمات متقابل : یک کنسرسیوم خدمات متقابل، عبارت است از مشارکت شرکت هاي مشابه در صنایع مشابه . این شرکت ها با هدف رسیدن به منفعتی که بسیار گران قیمت است و تهیه آن به تنهایی دشوار و حتی غیرممکن است، منابع خود را کنار یکدیگر می گذارند (مثل دستیابی به تکنولوژي پیشرفته). کنسرسیوم خدماتی دو جانبه، ائتلافی ضعیف و سرد است . در این حالت، تعامل یا ارتباطات محدودي میان شرکا وجود دارد. استراتژی کسب و کار سرمایه گذاري مشترك : در سرمایه گذاري مشترك، یک شرکت جدید با مشارکت دو یا چند شرکت جدا از یکدیگر و مستقل براي وصول به اهداف استراتژیک مشترك تشکیل می شود. این شرکت ماهیتاً مستقل است و شرکت هاي تشکیل دهندة آن ، ضمن حفظ هویت مستقل خود، در مالکیت، مسئولیت هاي عملیاتی، ریسک هاي مالی و پاداش هاي اعطایی به هر یک از اعضا، مشارکت دارند. شرکت هاي مختلط به همراه توافقات بر سر اعطاي امتیاز ساخت، و به منظور دستیابی به فرصتی که تحصیل آن به توانایی و مشارکت دو یا چند شرکت نیازمند است، تشکیل می شوند؛ مثلاً یک شرکت تکنولوژي خود را و دیگري نیز کانال هاي توزیع خود را در اختیار این شرکت جدید قرار می دهد. اعطاي مجوز : موافقتنامه اي است بین شرکت مجوز دهنده و شرکت تحت لیسانس، که براساس آن و با موافقت اجازه دهنده، شرکت دوم می تواند محصولات شرکت اول را در کشور خود تولید کند یا به فروش برساند . شرکت مجوز گیرنده، به عنوان پرداخت به شرکت مجوز دهنده، تخصص فنی خود را در اختیار او می گذارد. این توافق، استراتژي مفید و مناسبی است، به خصوص اگر مارك یا نام تجاري مجوز دهنده در کشور مجوز گیرنده به خوبی جا افتاده باشد، اما در عین حال ممکن است براي شرکت مجوز دهنده صرف نکند یا نتواند که خود مستقیماً وارد بازار مجوز گیرنده شود. اما در این استراتژي، همیشه این خطر وجود دارد که شرکت مجوز گیرنده شایستگی ها و توانایی هاي خود را تا آنجا توسعه دهد که بتواند جاي شرکت مجوز دهنده را بگیرد و حتی رقیب او در این صنعت شود. بنابراین، شرکت نباید هرگز اجازه بهره برداري از شایستگی هاي بارز خود را حتی براي مدتی کوتاه در اختیار دیگران قرار دهند. مشارکت زنجیرة ارزش : مشارکت زنجیرة ارزش، ائتلافی است گرم و عمیق که در آن یک شرکت یا واحد تجاري یک موافقت نامۀ همکاري بلند مدت با یک عرضه کننده یا توزیع کننده بزرگ و کلیدي منعقد می کند. هم زمان با این که تعداد بیشتري از شرکت ها و واحد هاي تجاري، فعالیت هایی را که قبلاً خود انجام می داده اند به دیگران واگذار و محول می کنند، استقبال از این استراتژي مشارکتی بیشتر و بیشتر می شود. هم چنین شرکت ها می توانند از طریق تشکیل چنین آموزش استراتژی کسب و کار ائتلاف هایی (مشارکت زنجیرة ارزش)، تکنولوژي جدید را به دست آورده و آن را در محصولات خود استفاده کنند.

استراتژی کسب و کار

استراتژی کسب و کار شامل 4 بعد است : استراتژی سرمایه گذاری محصول – بازار ، گزاره ارزش مشتری ، دارایی ها و قابلیتها ، و برنامه ها و استراتژی های وظیفه ای. بعد اولین تعیین می کند کجا به رقابت بپردازیم و بقیه مشخص می کنند چگونه رقابت کنیم تا برنده شویم.

استراتژی سرمایه گذاری محصول – بازار : کجا رقابت کنیم ؟

گستره کسب و کار ، و پویایی درون این گستره ، بعد بسیار استراتژیکی را معرفی می کند. کدام بخش ها باید مورد توجه مدیریت واقع شوند و بر روی منابع آن ها سرمایه گذاری شود ؟ منابع کدام یک باید گرفته شود و یا محدود شود ؟ حتی در یک سازمان کوچک نیز اختصاص سرمایه یک تصمیم استراتژیک است.

حوزه ی یک کسب و کار با محصولاتی که ارائه می کند و یا عمداً ارائه نمی کند ، با بازاری که بدنبال خدمات رسانی به آن است و یا نیست ، با رقبایی که تصمیم می گیرد با آنها رقابت کند و یا از آنها اجتناب کند و با سطح یکپارچگی عمودی ، تعریف می شود. گاهی اوقات مهم ترین تصمیم گیری در خصوص حوزه کسب و کار این است که از چه چیز دوری کند چون این تصمیم – چنانچه سیستم اجازه دهد – می تواند منابع مورد نیاز را برای رقابت موفقتر در جاهای دیگر ذخیره کند. چنین تصمیمی می تواند گاهی اوقات انتخاب های دردناکی مانند عدم سرمایه گذاری و یا فروش یک کسب و کار باشد. بسیاری از سازمان ها ، مزایای داشتن یک حوزه کسب و کار درست تعریف شده را معرفی کرده اند. ویلیامز سونوما کالاهایی را برای منازل و آشپزخانه ها ارائه می کند. IBM توانست مسیر شرکتش را با مدیریت لو گرستنز و تا حدودی از طریق تلفنی کردن اجزاء خدماتی خود و اخیرا با گسترش نرم افزار هایش تغییر دهد. P & G محدوده ی وسیعی از کالا های مصرفی بسته بندی شده را عرضه می کند. وال مارت و آمازون گستره وسیعی دارند که تولید اقتصادی و گزاره ارزشی خرید یکجا را بر آورده ساخته اند.

مهم تر از حوزه کسب و کار ، پویایی های حوزه است. در سال آینده چه محصولاتی به بازار وارد و یا از آن خارج می شوند ؟ رشد حاصل معرفی کالا های جدید به بازار های جدید ( توسعه بازار ) ، معرفی کالا های جدید به بازارهای فعلی ( توسعه محصول ) و یا معرفی محصول بازار های جدید ( تنوع بخشی ) است.

توسعه حوزه کسب و کار

توسعه حوزه کسب و کار می تواند به دستیابی به رشد و حفظ نیروی حیات سازمان ها کمک کند و می تواند با استفاده از فرصت هایی که در هر لحظه بوجود می آیند به عنوان اهرمی برای انطباق با بازارهای پویا عمل کند. طی 5 سال اول دوره جف ایملت ، جنرال الکتریک تمرکز و منش خود را تغییر داد و در زمینه های سلامت ، انرژی ، سالم سازی آب ، رهن خانه و تفریحات ( با خرید یونیور سال ) سرمایه گذاری نمود و از بازار های بیمه ، الماس صنعتی ، برون سپاری مستقر در هند و بخش ماشین بیرون آمد. علاوه بر آن ، در آمد های خارج از ایالات متحده از 40 به 50 درصد رشد یافت.

مخاطرات توسعه حوزه کسب و کار

به هر تقدیر ، توسعه حوزه کسب و کار مخاطراتی را نیز به همراه خواهد داشت. همچنان که توسعه حوزه کسب و کار از هسته مرکزی فاصله می گیرد ممکن است با این خطر مواجه شود که تولیدات منحصر به فرد نباشد ، ممکن است مشکلاتی در عملیات بوجود بیاید و یا برند های شرکت توانایی پشتیبانی از این توسعه را نداشته باشند. علی رغم مشابهت های موجود در تولید و توزیع ، تلاش بوش اند لامب در خروج از بازار محصولات چشمی و ورود به بازار محصولات دهان شویه ، هم در محصول و هم در برند با شکست مواجه شد. تلاش یک شرکت سازنده تجهیزات در ورود به بازار روبات ها ، آنگاه که نتوانست فناوری مورد نیاز را ایجاد و یا خریداری نماید به شکست انجامید. توجه و منابع ممکن است از کسب و کار اصلی منحرف شده و آن را تضعیف کند.

الگوی سرمایه گذاری ، مسیر آینده یک شرکت را تعیین خواهد کرد. اگر چه قطعاً تغییرات و اصلاحاتی وجود دارند ، بررسی راه های پیش رو به ترتیب زیر مفید خواهد بود :

• سرمایه گذاران برای رشد ( یا ورود به بازار محصول )
• سرمایه گذاری برای حفظ موقعیت فعلی
• دوشیدن کسب و کار با کمینه کردن سرمایه گذاری
• تا حد امکان احیای دارایی ها با فروش یا انتقال کسب و کار

پیش از اینکه ای جی لفلی بعنوان مدیر عامل پراکتر اند گمبل در سال 2000 مشغول بکار شود ، P & G نیمی از ارزش سهامش را طی 6 ماه از دست داده بود ، بخشی از آن به این دلیل بود که شرکت منابع قابل توجهی را برای شروع کسب و کار جدید سرمایه گذاری کرده بود ( از جمله اولی کازمتیکس و فیت واش ) که امید بخش نبودند و با شکست مواجه شدند. دو سال بعد این شرکت بخش زیادی از این سقوط را جبران کرد. اگر چه کل بازار بورس یک سوم ارزش خود را طی آن دوره از دست داد. کلید تجدید حیات سازمان در استراتژی تمرکز بر 12 برند بزرگی بود که هر کدام سهمی بیش از یک میلیارد دلار در فروش داشتند ، تاید ، آریل ( در اروپا ) ، آلویز / ویسپر ، کرست ، فالجرز ، یامز ، پمپرز ، چارمین ، باونتی ، پنتین ، داونی / لنور و پرینگلز و از سوی دیگر کاهش سرمایه گذاری در بیش از 80 برند دیگر آن. مثلاً با استفاده از منابعی که در جای دیگری مصرف نمی شدند ، گروه محصولات بهداشت مو می توانست تمرکز خود را معطوف باز سازی پنتن بکند. برند های پایین تر توجه کمتری دریافت داشتند و مواردی همچون جیف و کریسکو که تناسب استراتژیک نداشتند حذف شدند. از آن زمان به بعد رشد شرکت با گسترش فهرست برند های میلیارد دلاری ، از طریق رشد داخلی و خریداری ژیلت ، آغاز شد.